Het voorliggende aanvraagstramien is geldig voor alle subsidieaanvragen die in het kader van de Thematische Medefinanciering (TMF) worden gedaan, d.w.z.: instellingssubsidies en activiteitensubsidies (waarbinnen kan worden onderscheiden tussen subsidies voor programma's en voor afzonderlijke projecten). De uiteindelijke indeling in een subsidiecategorie wordt niet bepaald door de aard van de vragen, maar door de kwaliteit van de antwoorden. Slechts organisaties met een zeer solide beheersstructuur, een hoogwaardig Monitoring, Kwaliteitsbeheer en Evaluatiesysteem en een uitstekende reputatie m.b.t. behaalde resultaten in het verleden, zullen zich kunnen kwalificeren voor een instellingssubsidie.

In het beoordelingsproces kan de Minister, na overleg met de aanvragende organisatie, besluiten om de status van de subsidie te veranderen ten opzichte van de aangevraagde vorm; bijvoorbeeld van instellingsubsidie naar programmafinanciering. Het leidende principe hierbij zijn de kenmerken van de aanvrager.

Bij het indienen van de aanvraag, geldt als leidraad de volgende indeling met betrekking tot hoofdstukken en paragrafen:

1. Inleiding

Het doel van de inleiding is om de lezer een globaal idee te geven van de aard en motivatie van de aanvraag, de doelstellingen / resultaten die er bereikt gaan worden én de financiële implicaties hiervan. Korte samenvatting van de aanvraag (max. 1-1½ bladzijde), waarin de volgende punten aan de orde komen:

Thematisch veld waarvoor de subsidie wordt aangevraagd.

Motivatie voor de aanvraag.

Hoofddoelstelling en belangrijkste resultaten.

De aard van de subsidie die aangevraagd wordt (instellings-, programma-, project-).

Budget in maximaal 5 hoofdlijnen.

2. Missie, doelstellingen en omgevingsrelaties van de subsidieaanvrager

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het externe beleid en de impact van de organisatie, tot op het moment van de aanvraag. Het activiteitenplan voor de toekomst komt onder Hoofdstuk 4 (Subsidievoorstel) aan de orde. Indien er sprake is van een bestaande subsidierelatie met de Minister. De centrale vraag die vanuit de optiek van de subsidieverlener in dit Hoofdstuk is: `Is dit een organisatie waarmee de Minister, op grond van haar doelstellingen, gevolgde beleid en behaalde resultaten een subsidierelatie zou willen aangaan?' Het antwoord op deze vraag staat (formeel) los van de voorgestelde activiteiten in het Subsidievoorstel (Hoofdstuk 4).

2.1 Geschiedenis en missie

Beschrijving van de (ontstaans)geschiedenis van de organisatie met specifieke aandacht voor haar missie. Daarnaast wordt een korte beschrijving gegeven van de (bronnen) van de duurzaamheid van de organisatie: hoe kwam c.q. komt de organisatie aan haar middelen en wat motiveert de diverse stakeholders om (steeds weer) een bijdrage te leveren.

2.2 Uitwerking specifieke ontwikkelingsrelevante invalshoek

In deze paragraaf wordt de missie van de organisatie uitgewerkt, waarbij aandacht wordt geschonken aan de volgende aspecten:

Specifieke wijze waarop vanuit de missie wordt bijgedragen aan duurzame armoedebestrijding of daaruit afgeleide doelen, met uitleg over de gehanteerde interventie strategie (directe armoede bestrijding, maatschappijopbouw en beleidsbeïnvloeding). Hierbij wordt specifiek aangegeven hoe, van uit de context van de partner organisaties, de analyse van het armoede proces heeft geleid tot de formulering van de interventiestrategie.

Uitwerking van specifieke aandachtsgebieden en prioriteiten binnen de missie en operationele doelstellingen op middellange termijn.

Vertaling van de keuzes in de toegepaste werkmethode van de organisatie; hierbij ligt de nadruk op de beschrijving van de aard van de werkzaamheden, i.p.v. een specifieke, uitputtende opsomming.

Toegevoegde waarde (impact) van de activiteiten van de subsidieaanvrager. Deze toegevoegde waarde moet worden vertaald in termen van positieve veranderingen die zijn bereikt t.a.v. de doelgroep c.q. doelstellingen. Omdat er altijd sprake is van keuzes t.a.v. doelstellingen en activiteiten moet worden aangegeven wat deze (beleids)keuzes zijn, en op grond waarvan deze tot stand zijn gekomen

2.3 Dynamische relaties met stakeholders in het Zuiden én Noorden

In dit gedeelte wordt de relatie met de partners in het Zuiden en het Noorden verder toegelicht. Het gaat hier met name om de dynamiek (wisselwerking) in de relaties, leidend tot toegevoegde waarde voor beide partijen. Specifiek worden de volgende aspecten verder uitgewerkt:

Beschrijving van de (groepen van) partners waarmee relaties worden onderhouden. Behalve CSO's aan beide zijden van de evenaar, worden ook relaties met overheden, bedrijven en andere belanghebbenden nader toegelicht.

Uitwerking van de criteria op basis waarvan de partnerorganisaties worden geselecteerd: beleid, geografische spreiding, positionering in de samenleving en/of andere.

Beschrijving van de inhoud van de relaties die met de partners in het Zuiden en Noorden worden onderhouden, waarbij aangegeven wordt hoe deze bijdragen aan de algemene doelstellingen van de organisatie (missie) én aan capaciteitsopbouw van organisaties in het Zuiden.

2.4 Vraaggerichtheid en Innoverend vermogen

In aanvulling op het gestelde in de vorige paragraaf, wordt hier nader ingegaan op de processen die leiden tot de agendabepaling van de organisatie, effectieve feedback en, daaruit voortvloeiend, innovaties in de dienstverlening. Evenals in de vorige paragraaf gaat het hier weer om het tweerichtingsverkeer in de relaties. Hierbij worden de volgende zaken nader belicht:

Formele invloed van stakeholders (w.o. partner organisaties) op de besluitvorming van de aanvrager: vertegenwoordiging in Besturen, Adviesraden, etc.

Uitwerking van de wederzijdse feedback mechanismen, waarbij aangegeven wordt hoe deze in het verleden hebben geleid tot positieve aanpassingen in de dienstverlening aan beide zijden van de Evenaar.

Beschrijving de wijze waarop verrichte evaluaties hebben geleid tot concrete verbeteringen in het beleid en programma.

2.5 Draagvlak bij derden

In dit gedeelte wordt beschreven hoe de organisatie werkt aan het vergroten van het draagvlak bij derden voor haar activiteiten. Specifiek gaat het hier om:

Activiteiten gericht op verankering in de Nederlandse samenleving, delen van de samenlevingen in het Zuiden die direct tot de doelgroep behoren of op internationaal niveau.

Extern rapportagesysteem en verantwoordingfrequentie en aan doelgroepen, partners, de achterban (leden/donateurs etc), het Nederlandse publiek, etc., over gevoerde beleid, gebruik van middelen, en behaalde resultaten.

Resultaten waar uit blijkt dat er sprake is van effectieve verankering op de genoemde niveaus.

3. Intern organisatiemodel van de aanvrager

De centrale vraag vanuit het perspectief van de subsidieverstrekker in dit hoofdstuk is: `In welke mate is de organisatie in staat om middelen die door de Minister worden toegekend op een verantwoorde, effciënte en effectieve manier te beheren? Hiertoe wordt een toelichting gegeven over tal van aspecten m.b.t. interne organisatiestructuur, de kwaliteit van de beschikbare middelen en tal van interne procedures, waaronder Monitoring en Evaluatie. In de lijn van het gestelde in het algemene gedeelte van dit stramien dient vermeld te worden dat de kwaliteit van de antwoorden die onder dit hoofdstuk gegeven worden in hoge mate bepalend zijn voor een eventuele toekenning van een instellingssubsidie status.

3.1 Algemeen

Het gaat hier om de beschrijving van een aantal algemene zaken die van belang zijn voor het functioneren van de organisatie. Hier onder vallen de volgende zaken:

Rechtspersoonlijkheid van de organisatie en partners.

Beschrijving van (nationale) wet- en regelgeving die het functioneren en de besluitvormingsprocessen van de organisatie reguleren.

Toelichting op het organigram, waarbij aangegeven wordt wat de belangrijkste verantwoordelijkheden zijn waarom er voor het betreffende organigram gekozen is.

3.2 Doeltreffendheid en doelmatigheid